COMO FAZER MUDANÇAS E EVITAR TRAUMAS

Toda empresa convive com traumas e seus efeitos por mudanças necessárias ou não.

Saber identificar potenciais traumas e antever medidas e recursos para dirimir seus efeitos é tão importante quanto ver oportunidades de investimento.

A insistência em manter um ciclo inútil ou nocivo em seus efeitos, é a característica da falta de inteligência nas organizações que sofrem.

Tal condição depreciativa pode arruinar por anos os resultados e a saúde de uma empresa e seus colaboradores.

Então vamos lá; como fazer mudanças no setor comercial das empresas sem traumatizar tanto os envolvidos?

1) Observar padrões de comportamento e efeitos da mudança em um processo.

As melhores oportunidades que tive na vida profissional vieram após alguma mudança.

Isso não significa que sair de empresas ou mudar processos é a solução sempre, mas que as mudanças alteram o jeito que fazemos e medimos as coisas, isso sim. É física e química.

Responda antecipadamente: Que efeito se pretende ter ou eliminar ao mudar isso?

Quem será afetado e qual providência deve ser tomada para prepará-lo para mudança?

Pense nas crenças fundamentais envolvidas na zona de conforto dos indivíduos, e que é preciso planejar recompensas para crenças perdidas.

Tomar decisões é fácil quando se prevê, na medida do possível, o resultado delas, mas tomar decisões com processos ou pessoas imprevisíveis, requer mais inteligência e propósito claro com o que se pretende com tal mudança - então eis o segundo passo.

2) Deixar claro a todos os envolvidos o propósito da mudança.

Em um caso de demissão que me envolvi, o colaborador só conseguia se ver trabalhando ali, sem perspectiva de felicidade em outra empresa. Coube a mim mostrar a ele que embora estivesse sendo dispensado, ele deveria apostar nos talentos que tinha para montar o currículo com foco em uma vaga específica.

Ele acabou agradecendo mais tarde o conselho e pôde perceber que era bom em muitas coisas, mas estava no lugar errado, não estava administrando bem a própria carreira.

Em outro caso, um colaborador estava sendo promovido; ele era excelente em vendas, mas como supervisor, precisava evoluir bastante, e o setor contava com a experiência dele para o time não perder em resultado.

Mudar a mentalidade, sem mudar a personalidade foi o desafio dele. Somente uma “gestão de expectativas" deu a ele a dimensão da necessidade e segurança para evoluir na nova realidade que vivia - era preciso um "recurso positivo aliado" para infuencia-lo, sem depender só de uma meta numérica ou um sentimento de terceiro imposto para a sua nova posição.

3) Estabelecer KPIs simples e relevantes para clientes e não para você apenas.

Em um caso em que a motivação estava ruim com entregas de baixa qualidade e atrasos, incentivamos os operadores com um bônus em dinheiro por performance; porém só receberia o bônus quem apresentasse 2 indicadores extras de satisfação de clientes, à sua escolha, até certo prazo.

Ocorreu que as KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho) na verdade eram as ferramentas de apoio para as mudanças. Nelas os operadores enxergaram os números de suas entregas individuais, e como estavam aquém da expectativa dos clientes; a conscientização ocorreu naturalmente ao preencherem seus dados, e os problemas foram isolados por eles mesmos, em sua particular atuação, e o gestor da área pôde tratar junto cada caso, mais precisamente onde as KPIs estavam mais enfraquecidas.

No começo, o preenchimento era fracionado com as métricas em ciclo de preenchimento menor - ao invés de preencher uma vez por mês, toda semana era feito o balanço com base nos resultados diários lançados, então semanalmente, o gestor sentava para analisar os percentuais e volume de entregas, junto ao operador que coletava os dados para comparar com determinados períodos. A tomada de decisão ficou muito mais rápida e cirúrgica.

4) Dar suporte fazendo junto no começo.

Mudanças internas precisam de acompanhamento redobrado nos primeiros momentos da implantação, tanto da parte de quem sugeriu a mudança, bem como dos impactados.

Havendo reposicionamento de pessoal, o mesmo, deve tomar apoio se possível da família e mentores de carreira para superação e impulsionamento de novas oportunidades - o problema na maioria das mudanças é a falta de acompanhamento e preparo, e não a nova proposta de realidade.

Sei de gente que foi promovida e nem estava preparada para a rotina em sua casa - isso precisa sempre ser investigado por alguém independente.

Em casos de alterações de processos, elas só funcionam se houver acompanhamento de perto da aplicação dos novos recursos e jeito de fazer.

Um gestor não pode só enviar dados a serem preenchidos para análise, e sim ele deve preencher algumas vezes ao lado do operador, de maneira que ele sinta e entenda o efeito do que está fazendo de novo, assim ambos ganham. Sei disso, errei muito até aprender!

5) Não faça apenas mudança, mas seja a mudança!

Acreditar que algo dará certo é tão importante quanto ter a ideia de mudar.

Se você não transmitir paixão pela perspectiva de melhores resultados, os envolvidos não sentirão paixão por mudar, e tudo será mera teoria ou discurso vazio.

O mundo está cheio de pessoas com boas ideias, mas são raras as pessoas apaixonadas pelo que elas mesmas dizem ou escrevem.

O maior impacto ocorre quando alguém se posiciona com fé na promessa.

Experimente sugerir uma mudança que fique claro o propósito desejado, e transmita zelo e preocupação com o atual jeito de fazer das pessoas envolvidas, para que elas percebam o que ganharão com a mudança.

Escreva quais são seus sentimentos com o quadro atual e quais seriam com o quadro que espera, releia eles sempre que precisar de inspiração, e reescreva o que quer sentir se for alterar os planos, antes de alterar.

Alguns ciclos se mantiveram errados por longo tempo e mudá-los exige força de vontade e inteligência para não sucumbir à dor ou desencadear consequências irreparáveis - use a inteligência.

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